Auf Mitarbeiter:innen-Ebene, gerade was die jungen Digital Natives der Generation Y betrifft, wächst immer stärker der Wunsch nach sinnhafter Arbeit und Selbstverwirklichung. Voraussetzungen hierfür sind die Schaffung eigenverantwortlicher Arbeitsbereiche sowie die Orientierung auf die individuellen Stärken und Bedürfnisse der Mitarbeitenden.
Parallel zu den Anforderungen an den Arbeitsplatz, wollen viele Arbeitnehmende aber auch einen nicht unerheblichen Teil ihrer Lebenszeit zukünftig mit Freizeit, Reisen, Ehrenämtern und der Familie verbringen.
Diesen Ansprüchen müssen die Arbeitgeber auf Grund des War for Talents nachkommen, indem sie z.B. flexible Arbeitsmodelle und mobiles Arbeiten (sowie die Möglichkeit für Workation bzw. Holiday Office), und weitere attraktive Anreize, sogenannte Corporate Benefits, anbieten, um Talente zu halten und eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen.
Die Mitarbeitenden müssen in diesem flexiblen und offenen System selbst ein hohes Maß an Selbstdisziplin mitbringen, denn das gewünschte Work-Life-Blending bringt auch Probleme mit sich, wenn der Wechsel zwischen Arbeit und Freizeit permanent und fließend stattfindet.
Einerseits kann es passieren, dass Arbeitnehmende durch die Freizeitablenkungen zu wenig Motivation und Selbstdisziplin zum arbeiten aufbringen und somit die Arbeitsleistungen sinken. Andererseits können die ständige Erreichbarkeit sowie eine starke Selbstmotivation und hoher eigener Leistungsanspruch auch zur Überlastung und gesundheitlichen Folgen führen.
Beide Herausforderungen gab es jedoch auch schon vorher mit unflexiblen Modellen und verpflichtender Anwesenheit im Büro – mit der Lösung dessen sollten Unternehmen sich also in jedem Fall beschäftigen.
Die mit dem mobilen Arbeiten verbundene Abwesenheit im Büro und die zeitliche Flexibilisierung bedingt demnach auch eine Anpassung der Führungs- und Motivationsmodelle auf der Führungsebene der Unternehmen.
Beim sogenannten New Leadership werden die Führungskräfte vor die Herausforderung gestellt, dass sie nicht mehr die physische Anwesenheit des Teams als Bestätigung derer Arbeitsleistung zur Verfügung haben (zumal Anwesenheit allein auch kein Garant für Produktivität ist). Sie müssen also einen neuen Weg finden, der weder eine totale Kontrolle noch die Delegation einzelner Aufgaben benötigt – moderne Führungskräfte sollten vielmehr gesamte Verantwortungsbereiche an die Arbeitnehmenden delegieren.
Die Führungskräfte stehen ihren Teams dabei vielmehr als Berater und Coachs zur Seite und inspirieren zu eigenen Lösungsansätzen, fördern die Entscheidungskompetenzen und gestalten somit auch ein innovationsfreundliches Umfeld.
Eine vertrauensvolle und transparente Atmosphäre sowie eine lösungsorientierte Kommunikationskultur auf Augenhöhe sind dafür maßgeblich. Eine offene Fehlerkultur befähigt die Arbeitnehmenden zusätzlich dazu, aus falschen Entscheidungen zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und selbstständig neue Lösungswegen zu finden.
Um einerseits die Motivation zu fördern und andererseits auch Überlastungen vorzubeugen, sollten sich die Führungskräfte in regelmäßigen Gesprächen außerdem stärker mit den individuellen Bedürfnissen und Stärken jeder/s Einzelnen auseinandersetzen.
Die Hauptaufgabe der Führungskräfte wird also immer stärker in Richtung Kommunikation und weg vom Micromanagement gehen.
Durch die Fokussierung auf die individuellen Stärken und die Bildung eines heterogenen Teams, können sich auf der Teamebene im Optimalfall alle gegenseitig ergänzen und somit gemeinsam zu Höchstleistungen befähigt werden.
Eine damit einhergehende kooperative Arbeitsweise und die notwendige gegenseitige Unterstützung – und somit auch eine gewisse Abhängigkeit voneinander – festigen den Teamgedanken sowie den Zusammenhalt. Dadurch wird Konkurrenz innerhalb des Teams vermindert und die Unternehmenskultur als positiv wahrgenommen, welche auch die Bindung an das Team sowie das Unternehmen stärken.
Gerade, wenn die Teammitglieder für längere Zeit nicht gemeinsam am selben Ort arbeiten, sollten die persönlichen Beziehungen durch die Nutzung digitaler Kommunikationskanäle unterstützt werden. Und auch der innovationsförderliche Wissensaustausch wird damit aktiv gefördert. Eine Übersicht zu möglichen Tools haben wir hier für Euch zusammengestellt.
Auf der Organisationsebene findet durch die neuen Rollen der Mitarbeitenden und Führungskräfte außerdem eine Hinterfragung der bestehenden Organisationsstrukturen und Hierarchien statt, die entsprechend angepasst werden müssen, um die dargestellten Arbeitsweisen und das neue Führungsverständnis zu unterstützen.
Und auch die Nutzung der bestehenden Büroräume muss neu gedacht werden: Denn, wenn durch die mit der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten einhergehende Dezentralisierung Einzelbüros in Bürogebäuden nicht länger benötigt werden, stellt auch die Gestaltung von New Workspaces neue Herausforderungen aber auch Chancen für Unternehmen dar.
Bei der Genehmigung von Home Office bzw. Holiday Office in Verbindung mit Shared-Desk-Modellen vor Ort, können die ungenutzten Räumlichkeiten somit neu gestaltet und an den jeweiligen Bedarf – z.B. Ruhe, Kreativität oder Austausch – angepasst oder auch als Coworking-Räume vermietet.
